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成果|航天建设:基于工程建设领域的全产业链业务管控体系

发布时间:2022-08-12 04:33:29 来源:华体会网页 作者:华体会官方网址

  中国航天建设集团有限公司(以下简称航天建设)成立于1965年,作为中国航天科工集团有限公司建筑业发展唯一平台,半个多世纪以来,承担着航天领域绝大部分工程项目的咨询、设计、勘察和建设任务,在“两弹一星”、三线建设及调迁、载人航天、奥运场馆等国家重大项目中为国防工业和航天事业做出了重要贡献。航天建设拥有工程服务全产业链比较完整的从业资质,是工程设计综合资质甲级、城乡规划编制资质甲级、工程勘察综合资质甲级、工程造价咨询资质甲级、对外承包经营资格、建筑工程施工总承包特级等“八甲一特”资质。同时,拥有市政公用等7类施工总承包资质、机电设备安装等14类专业承包资质和施工劳务资质,具备援外成套项目总承包企业资格。设有全资子公司、控股公司和参股公司共20余家,营销布局地跨全国30余个省、市、自治区,并在境外设有肯尼亚公司和德国WKS公司。

  近年来,航天建设坚持“强主业、拓领域、增能力、促升级、创品牌”的发展思路,业务范围涉及航天、电力、公路、电子通信广电等21个行业,业务领域覆盖全国。国际工程方面,完成中国驻智利、德国波恩等多国大使馆、领事馆设计施工项目,建立东非、中东、欧洲和东南亚四大重点市场,与肯尼亚、阿联酋、柬埔寨等近20个国家建立业务往来,“航天建设”品牌在国内外遍地开花。

  改革开放四十年来,我国建筑业依托劳动密集型产业形态,借助人口红利、基础设施浪潮,获得巨大发展。根据国家统计局统计,2019年我国建筑业的增加值增速为5.6%,虽然在国民经济的所有行业中仍然属于领跑者,但其发展的矛盾逐步凸显,经济增速换挡、结构调整阵痛、前期刺激政策消化等对建筑业均产生了巨大压力。尤其是房地产行业“黄金十年”一去不复返,导致全行业产能过剩,大量的建筑企业陷入发展困境,增长动力的缺失直接致使企业无暇顾及管理模式创新和高质量发展。据统计目前我国现有的建筑企业中约90%采用传统的运营管理模式和管控手段,产品服务同质化现象比较明显,多依靠低价中标维持企业的基本运营。

  航天建设近年来虽然持续保持着高速发展趋势,但是仍然沿用主观经验管理、无计划管理等方式,迫切需要从集团化管控的角度进行业务管理总体方案设计和管控规则的标准化统一通过完善现代企业制度和强化监督效率、效果来促进企业内在动力发展,不断提高产品质量、服务质量、客户满意度以及管理效益,实现提升企业口碑、树立航天品牌形象目的,切实推动高质量发展。

  党的十九大报告指出,中国特色社会主义进入新时代,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。党的十九届五中全会在《中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》再次申明,我国发展仍然处于重要战略机遇期,“十四五”时期要继续坚持统筹推进“五位一体”总体布局,以推动高质量发展为主题,以深化供给侧结构性改革为主线,以改革创新为根本动力,加快建设现代化经济体系。随着新型城镇化建设、“一带一路”倡议、粤港澳大湾区、海南自贸区、雄安新区等重点经济圈建设、“新型基础设施建设”以及保障和改善民生等国家重大战略政策的相继推出,为建筑业发展带来新机遇、赋予新使命。

  航天建设要在新时代、新战略、新机遇下崭露头角,就必须从依靠规模扩张向提高质量效益转变,必须从粗放式管理向精细化管理转变,切实树立起质量第一、效益优先、管理规范、风险防范的观念,通过不断提高工程质量和提升过程管控赢取客户和市场机会,为支撑企业未来发展拓展更广阔的市场空间。

  众所周知,建筑业是一个门槛较低、项目流动频繁的行业,自改革开放以来,建筑业不断传出“资质挂靠”、“围标串标”、“工程”、“烂尾楼”“贪污受贿”等消息,虽然国家、地方政府不断出台相关政策杜绝此类问题,但在部分细化领域仍无完善的法规进行约束,导致仍有部分企业、个人铤而走险。

  航天建设自成立以来,按照集团公司指示先后合并5家企业,截至目前共设有全资子公司、控股公司和参股公司共20余家,营销布局地跨全国30余个省、市、自治区,承建百万元以上项目近千余个。在业务管控体系出台前,航天建设面临20余家企业业务管控各自为政、管理水平参差不齐的局面,其中所属一家企业因“房地产退出政策”,从零基础直接转型至工程建设领域,如何避免前述问题发生的同时实现企业转型升级、可持续发展是航天建设的当务之急。2018年3月航天建设党委进一步解放思想、提高认识、与时俱进、直面问题,制订印发了《中国航天建设集团有限公司业务运作管理架构》(以下简称业务管理架构)和《中国航天建设集团有限公司工程建设领域业务管控规则》(以下简称业务管控规则)(建计〔2018〕146号),通过制定企业内部统一的业务管控标准、管理架构和运作模式,初步建立起工程建设领域全产业链业务管控体系(以下简称业务管控体系),全面加强生产过程中各环节业务管控力度,为提升建设项目工程管理水平、化解重大经营风险、保障企业健康可持续发展奠定了坚实基础。

  自1998年我国出台《建筑法》至今,分别出台或修订《必须招标的工程项目规定》、《工程施工招标投标管理办法》、《工程总承包管理办法》等多项工程建设管理办法,但在部分细化领域仍无完善的法规进行指导和约束,且办法多为结果性导向,即对过程管控并无具体的管控准则。业务管控体系是航天建设结合国家法律法规、行业标准、集团公司制度建立的高于行业标准的工程建设领域全产业链管理体系,是指导、监督所属各单位开展工程业务的行为准则,其内涵由业务运作管理架构和业务管控规则两部分组成,指明了工程建设项目要“管什么、如何管”和“干什么、如何干”。

  业务运作管理架构通过明晰各管理体系模块之间的关系,建立起航天建设本级与各直属单位、控股公司之间的系统业务关系。通过明确以独立法人为主体的运营方式以及各管理部门间的工作衔接,为企业经营生产划边划界、规范各类专项业务流程、协调管理环节上的业务活动形成的标准化、清单化、规范化的内控制度和监督机制。

  业务管控规则作为工程建设领域项目管理的管控准则,用于指导各单位规范、完善本单位的规章制度和业务流程。通过对工程建设项目管理过程中的关键环节进行明确要求,能够直接规范各生产环节业务行为,达到有效规避经营重大风险、助推企业高质量发展的目的。

  航天建设通过总结近年来开展的工程项目,将业务管控分为外控和内控,涉及的外控对象主要是销售对象(客户或项目发包人,以下简称客户)和外协、外购对象(供应商品或服务的个人或法人,以下简称供方),只有做好客户审查、强化供应链质量、注重企业内部审核三方面工作,方能为项目顺利实施奠定基础。为此,航天建设重新搭建管理架构(如图1):图1

  图中虚线框外涉及与客户的工作内容主要是确定合作关系、签订合同、合同履行、按财物流程收款;涉及与供方的工作内容主要是确定合作关系、签订合同、合同履行、按财务付款;图中虚线框内范围为航天建设管理架构管控的内容,航天建设本级作为业务监督管理主体,负责对管理架构内的管控规则提出要求并对所属各单位的业务实施动态监管;所属各独立法人单位是业务执行的责任主体,针对各管控环节结合业务管控规则设立岗位职责并建章立制,督导所属分公司、项目部贯彻执行于生产环节全过程。

  通过搭建管理架构,航天建设进一步明晰以航天建设本级作为管理机构,所属分支机构、法人单位为业务执行主体的“分级管理、各负其责”战略定位,明确了加强业务执行主体单位管控力度是全面贯彻高质量发展的重要奠基石。航天建设从企业管理理念、行业管理模式、财务管控力度、风险控制机制等方面着手,建立起业务管控规则、生产管理体系和生产作业管理三大运作模块。其中,业务管控规则和生产管理体系是贯穿企业生产全过程的管理机制,业务管控规则是标准化的制度平台,通过管控规则和管理制度约束生产环节管控的关键点直接监控生产环节各项业务行为,是企业依法依规开展业务的首要保护屏障;生产管理体系与业务管控规则并行,作为生产管理的信息通道,即确保企业规划任务、生产目标的有效向下传达,也将生产环节中的信息向上传递,对经营生产指标完成情况进行预测,动态关注经营生产中的问题并提前预知和防范风险,是企业完成经营生产任务的重要保障体系;生产作业管理以工程建设项目为牵引,直接面对生产一线,在业务管控体系下确定生产环节中的各项规章制度并执行,在生产管理体系下确定生产计划目标并确保完成,是企业开展业务的责任主体和实施主体,也是倍受监督和管控的重要环节。

  业务管控体系通过正向管理和逆向管理两条管理线路形成双向保障机制,其中正向管理是通过业务管控规则、生产管理体系等方面贯穿生产全过程的业务管理;逆向管理是对生产作业管理进行复盘,通过业务、财务、审计等方面的监督检查手段,对现行管理制度下发现的问题进行管理修正和整改,为后续业务管理提升提供支撑。正向管理与逆向管理相结合,从制度设计范围和衔接、内控风险量化标准和可操作性、制度执行记录留痕和归档、监督检查可衡量可执行四个维度使业务管控迭代提升。双向管理互动,形成自检自查机制,对于开展业务中的管理问题自我检查,自我纠正,将管理工作形成闭环。

  航天建设通过不断研究国家相关法律法规、行业标准及集团公司相关制度,学习业内优秀企业管控方式,分近年来行业弊病不断的根源问题及解决措施,总结所属各单位业务发展的优劣势,明确“7+N”管控、指导方案,“7”即是加强客户、投标、项目、合同、采购、结算、后评价的全产业链管控,“N”指的是7大管控范围内各项管控要素,指导所属各单位规范、完善本单位的规章制度和业务流程,有效杜绝传统的粗放式、无效化管理模式,确保业务管控体系正常运作,实现开展各项业务行为标准化、制度化目的。“7+N”管控方案如图2:图2

  随着我国国民经济发展,建筑行业市场竞争日趋激烈,各大建筑央企、地方建筑国企、优秀建筑民企在站稳脚跟后大力拓展市场,面对如此严峻的市场环境,部分企业为占据市场地位谋求发展或禁不住巨额利益诱惑,降低企业风险防范意识,在未进行有效信用评估的情况下签署不合理条款,导致倒逼垫资、大量应收账款无法收回情况出现,影响企业的运营与发展。

  为有效防范客户信用产生损失,业务管控规则明确建立“客户信用评级管理制度”,通过事前控制、事中监督、事后总结三方面管理有效提升客户鉴别能力,从源头扼杀风险。事前控制方案如图3:图3

  航天建设所属各单位在收集市场信息后,立即开展客户资信调查,通过对客户基本信息、资金实力、经营状态、法律诉讼、违约失信等方面评估是否参与合作并初步评定客户等级,对列入业务往来黑灰名单的客户则禁止或审慎开展业务,通过客户等级评定的方可开展投标准备工作。事中控制即合作过程中对客户履约情况进行评估,主要是通过对客户工程款支付、施工生产综合管理等方面进行评估,对出现违约的情况及时制定止损、补损措施;事后控制则是在项目完结后对客户工程款支付、履约保证金退还、施工生产综合管理、恶意违约、工程结算办理、法律诉讼等方面进行评估并重新评定客户等级。同时建立客户信用档案,对客户名称、法定代表人或实际控制人、营业执照注册号、信用评级等信息进行归档以备后续合作参考使用。

  面对建筑业日新月异的市场竞争,以获取项目资源为生存条件的建筑施工企业,必须加大市场的开发力度和占有力度。航天建设通过分析近年来工程项目,发现从工程信息收集、筛选、工程项目的投标、施工过程管理到竣工结算,每一环节都存在风险,尤其是投标阶段,直接关系到项目盈利情况。一旦企业产生急于谋求中标的心里则会使其投标过程承受更多风险。经过航天建设归纳总结认为投标阶段管理风险主要分为三类:经营决策风险、标书编制风险、投标报价风险。造成经营决策风险的客观因素多为市场变化快、不可预知因素多导致计划未按预期实行,主观因素则多为市场信息分析不透彻、获标心切、标前评估不细致等导致判断失误,最终形成决策上的风险;标书编制风险存在于整个标书的编制过程中,风险产生主要是主观上的原因,如:编制标书人员素质及能力、项目调研情况、施工方案是否合理等;投标报价风险主要来源于部分企业为完成产值指标而饥不择食,抱着“养活设备、安置人员”的观念,对成本、利润缺乏科学的分析和预测,最终导致投标报价低于成本价格。投标管理方案如图4:图4

  为保障企业高质量发展,规避投标风险,航天建设通过研究大量投标风险案例并参照现代化企业管理流程,制定投标管理方案,明确通过客户资信调查审批的项目方可参与投标。同时,要求所属各单位制定投标管理办法,建立投标管理审批流程,明确投标责任领导和责任部门,通过对投标项目成本、建设方案、投标文件、质量目标、项目工期及付款方式等方面审查或评审,结合当前市场方向、客户资信、盈利情况等方面给予投标意见,全面识别标前风险。“投标审批流程须按照项目的规模进行审批层级的划分,至少应经过本单位业务主管领导审批,标的金额大于本单位营业收入年度指标5%的项目应经过本单位主要领导审批”进一步确保投标前风险管控到位、组织管理到位。为确保将投标风险降到最低,严令各类超过80万元的保证金(或保函等同类风险抵押)项目须通过公司集体决策后方可投标,实现投标全过程“制度化管理、流程化运行、特殊问题特殊处理”的风险管控模式,为项目后续开展、企业良性发展奠定坚实基础。

  在现代化工程项目建设中,项目管理作为其关键环节直接影响工程质量、安全、进度、成本。在实际的工程项目施工过程中,由于部分建筑工程项目所处的施工环境较为恶劣,如果建设单位以及施工单位在施工前期做好准备工作,相应的施工人员经验不足,会导致项目的整体进程受到阻碍,对施工单位经济效益造成威胁甚至一些无法挽回的损失。由于施工现场环境等各方面情况存在差异性,导致其所面对的风险不同,工程建设项目管理风险主要包括了组织风险、技术风险、环境风险、经济风险、合同风险等。其中,经济风险、合同风险在业务管控规则投标和合同签订环节进行有效规避;组织风险主要是指施工单位在实际施工过程中没有按照实际施工要求来制定有效的工作流程,在项目管理过程中由于组织不健全、管理人员经验不足导致的施工混乱等风险。技术风险则是指由工作发包人供应设计图纸、工程变更不及时导致的施工不符合要求,对后续的施工作业造成不良影响。

  业务管控规则创新性提出所属各单位建立与营业范围及项目要求相适应的项目组织体系并制定明确的项目管理办法,确保各项目部在工程建设中严格按照管理办法行使项目管理职能,保障各项工作高效开展、有据可依。项目经理作为项目直接负责人,其能力、品质也是影响项目成败的关键因素之一,因此要求所属各单位制定项目经理选聘办法,根据工程规模从项目管理经验、个人信誉以及组织协调能力等方面择优选聘,具体方案如图5:图5

  项目经理选聘完成后由企业法定代表人签发书面授权委托书并签订项目管理目标责任书,根据项目合同和企业管理规定,明确项目管理目标、利润目标、授权管理范围、职责及权限。通过授权委托书和项目管理责任书两相结合,既给予项目经理一定管理权限又对其权力限制,充分调动项目经理工作积极性,确保项目有序开展。同时,设置基于标准化业务流程链条组织机构并匹配具备执业上岗资格的人员,明确各岗位在管理体系中的角色定位,形成跨部门、跨岗位的监督约束机制,保障信息公开、资源共享,让职权在阳光下运行。

  由于工程建设项目具有规模较大、周期较长、投入成本高的特点,且极易受到内外部因素影响导致施工全过程管理困难加大。因此健全的合同管理能有有效降低项目实施过程风险,保障企业经济效益最大化。工程建设合同主要分为工程承包合同和采购分包合同。工程承包合同签订风险主要源于建设单位与承包单位之间的不平等地位而签订的不对等合同,如在合同条款约定的诸多“霸王”条款中隐含大量承包商风险责任条款和反赔偿条款,而未对建设单位进行约定;或部分企业轻信建设单位答应的既没有法律约束力又无法兑现的“口头承诺”,导致合同条款不全面、不完备、不具体,缺乏对建设单位的权力限制和对承包单位的保护而造成风险损失。采购分包合同风险主要源于原材料价格、工程质量、工程款支付等方面容易发生纠纷,此类问题大多与合同签订前把关不严、基础工作不到位有关。

  航天建设通过学习现代化企业管理方式并结合实际业务状态构建科学合理的审批流程,明确经营管理部门、法律管理部门、招投标管理部门、业务主管领导等相关部门的分类与分级审批流程,对各类合同从不同角度进行审查,层层压实岗位责任,严格控制合同风险,确保合同条款符合国家法律法规、符合公司利益。同时,“收款合同金额1000万元及以上的重大经营合同需要主要领导审批”进一步明确合同层层把控、各负其责的风险管控原则。合同风险把控方案如图6:图6

  同时严禁非法人机构对外签订经营合同,加强对非法人机构的权力限制,避免发生合同未经审批即生效的问题。在合同签订完成后对其进行分类归档并动态跟踪,实时监督收付款及合同执行情况,确保合同正常履约。为防止企业出现现金流短缺以及应收账款大幅增加,提倡对各项目采取“以收定支”的原则进行管理,强化风险意识。通过业务管控规则要点管控,实现合同管理全过程监督,全面保障工程建设过程中每一阶段、每一环节能够提前防范重大风险并严格按照合同条款执行。

  采购及招标作为工程建设项目在建设过程中对成本造价管理的一项重要内容,合理的工程采购及招标管理能够准确把握工程建设进度,同时实现最大限度的成本控制,并全面提升建设工程的施工质量。采购及招标风险主要来自于外部市场风险、供方信用风险、内部计划风险、验收质量风险等方面,其中外部市场风险主要集中在国家政策宏观调控、市场波动导致的价格、运输成本增加以及物资质量、分包资质不达标导致的风险损失;供方信用风险为供方存在欺诈、隐瞒等信用问题造成的合同违约并导致既定时间完成的项目无法顺利开展;内部计划风险则表现为采购招标与生产目标不匹配导致超目标采购或超前采购;验收风险是材料入场时未达到检测标准和分包施工过程中未达到行业标准造成的风险。以上四类风险主要归结于企业招标及采购风险意识和监督控制能力不足。

  为提升企业采购及招标风险意识,杜绝徇私舞弊行为,业务管控规则通过要求所属各单位成立规范组织管理机构、制定采购及招标管理办法、建立合格供应商名录、编制资金需求计划等方式,形成高效透明、环环相扣、层层监督的管理机制。采购管控方案如图7:图7

  企业作为工程建设项目的责任主体,根据总部的采购及招标管理办法并结合本单位实际情况制定清晰合规的采购招标管理办法,明确责任领导和责任部门,建立招标采购、单一来源采购、比选采购、比价采购、直接采购标准,设立采购招标小组,全面统筹并监督所属项目部、分公司严格按照管理办法开展采购工作。

  项目部、分公司作为生产主体,设立物资采购部门,在严格按照采购及招标管理办法开展工作的前提下,充分引入市场竞争机制,针对项目除单一来源以外的所有采购均需采用三家以上比选、比价、询价方式择优选择承包方,达到招标条件的必须通过招标方式进行采购。同时,所有采购过程资料均留档并作为后续合同签订过程中的参考资料。

  为确保企业经营过程中具备持续、稳定、低成本的供应商,业务管控规则要求所属各单位建立合格供应商名录,并按季度对名录内的供应商增减更新。只有通过供应商资格预审、合作过程中无违约和合同纠纷的供方方可列入名录。

  为避免工程建设项目入不敷出,项目部在承接项目后须编列资金需求计划并按照按照动态管理、季度调整的方式上报至公司,由公司依据工程进度落实审批资金使用计划,全面确保业财一体化到位。同时,资金支付经营管理部门、财务管理部门核准,经财务负责人和业务主管领导审批后方可按财务管理流程付款,超过大额资金管理额度(一般为单位净资产的1%)的须主要领导审批,进一步确保资金支付按计划实施。

  工程竣工结算是指施工单位按照事先签订的合同规定内容完成相应的承包工程并通过质量验收,向客户进行最终的工程价款结算。航天建设研究多种竣工结算案例,发现产生争议的多是由于部分工程规模较大、施工过程中增量、引入复杂技术及一些突发状况等因素导致的竣工结算文件提交时间有误、结算文件资料不全、结算依据不充分、谈判工作组织不到位、结算错误等问题,最终使竣工结算难以达成一致,直接影响项目收益。竣工结算文件提交时间有误通常是指承包单位没有按时提交结算编制,对结算的主动权造成不利;结算文件资料不全、依据不充分是指在工程竣工结算审核过程中,承包单位由于在施工过程中忽视对结算依据和文件资料的收集、 整理和保管,导致结算时以追溯而减少经济效益;谈判工作组织不到位指谈判前对谈判事项的熟悉程度、谈判时机的选择、谈判人员的选派、对谈判采取的策略等方面组织策划不到位,影响最终结算结果;结算错误主要是指在结算资料的收集过程中出现遗漏,某些项目的单价取值错误,导致计算错误而影响竣工结算的总额。为保障结算规范详尽,维护各方合法权益,制定结算流程方案如图8:图8

  业务管控规则明确所属各单位结合本单位实际制定竣工结算管理制度,明确结算流程、结算报告规范、责任部门和责任领导,确保项目结算依规严格落实。项目部依据合同约定严格按照管理制度编制项目结算报告,项目结算报告及资料经本单位业务主管部门审查、业务主管领导审批后按时向发包人提交,进一步确保竣工结算文件详细全面、仔细清楚,避免出现漏项而减少项目应得收入。在项目结算后,通过对项目进行成本分析,为后续项目实施积累经验,不断提升。

  项目后评价是指在工程建设项目已经完成并运行一段时间后,项目管理者对该项目的完成情况、建设过程、经济效益等方面进行客观、系统的总结及分析的技术经济活动。企业管理者依靠项目后评价,能够对项目的预期目标达成情况、项目规划合理性、项目经济效益、管理团队能力等情况进行分析总结,及时发现问题和不足,通过切实有效的信息反馈,为企业提升项目管理能力、提供经营决策奠定基础。

  业务管控规则为完善项目后评价管理机制,实现项目管理整体闭环(如图2),一是要求所属各单位制定项目后评价管理制度,明确责任领导并由审计职能部门作为后评价管理责任部门组织开展项目后评价工作。二是规定后评价管控内容必须包含项目管理目标责任书完成情况、项目经理评价、项目团队成员评价、客户供方评价。根据对客户工程款支付、履约保证金退还、施工生产综合管理、恶意违约、工程结算办理、法律诉讼等方面评价,重新评定客户等级并备案,实现客户评价闭环管理;通过对工程建设项目收入、利润、安全、质量、项目经理能力等方面评价情况,实现对项目管理目标责任书、项目组织管理的闭环管理;通过对工程建设项目的成本、供方分析评价,加强了合格供应商名录管理,进一步总结了项目成本管理经验,实现对采购及招标环节闭环管理。

  业务管控体系建立并发布后,为使该体系在推广实施中成为全体员工的行动指南并最终落地实施,航天建设分别于2018年4月和11月开展两次全级次系统宣贯和培训,对管理岗位关键环节上的人员进行了系统讲解。讲师团队由航天建设业务主管领导、主管部门负责人及业务主管人员组成,他们既是业务管控体系的创造者,也是航天建设变革的引领者,对法律法规、地方政策、集团制度以及业务活动都了然于心,对体系贯彻落实时产生的阻碍和负面影响野比较清楚,能够更有针对性的、全方位的普及开展宣贯培训与推广实施工作。由于此次体系建设涉及制度变革创新、流程优化再造、业务覆盖全产业链,对于培训采取演讲授课的形式,参与培训人员回到原单位后再次对其单位人员进行宣贯培训,确保全级次、全体员工认知并落实到工作中,切实树立起“规矩规范”的企业名片,提升企业行为自信。

  航天建设本级作为业务管控体系执行情况的监督管理主体,不定期对所属各单位的管理体系建设、管控规范性及制度执行情况等进行巡查,持续优化所属各单位业务管控体系,不断强化过程管控能力,全面提升风险管控水平。对检查提出的问题建立整改台账,要求被检查单位“立行立改”的同时从“举一反三”和“源头治理”两个维度进行深化。在推进各项整改工作过程,对相关责任单位提出问责处理,持续跟踪检查整改效果,明确完成一项、处理一项,确保闭环管理。对重复出现的问题严肃处理,持续加压,重锤到位,切实做到抓实效、抓反馈,将整改到位后的效果服务于业务发展。

  自2018年业务管控体系建立以来,航天建设不断加强业务管理运营流程的分析研究,全面优化和改进控制流程,始终以高于行业的标准管控工程建设各环节,通过模块化、标准化、系列化业务管控模式,航天建设及所属各单位业务管理水平显著提升,风险化解能力大幅增强,经济规模持续增长,为打造行业标杆、树立航天品牌、实现高质量发展奠定坚实基础。

  航天建设着力将高质量发展的理念贯穿到企业经营的各个环节之中,全力推进业务管控水平提升。通过理清航天建设本部与所属各单位、项目部之间的系统业务关系,全面落实“本部做实、所属单位做强、基层做精”的管控模式,确保责权关系更加清晰、监督机制更加完善;通过梳理职能部门、业务部门间逻辑关系,建立有效的制衡机制,明确相互间的合作关系和服务机制;通过业务管控体系的持续优化,航天建设建立起统一的业务管控标准,所属各单位构建起权责明晰的全过程管控流程机制,切实将业务管控规则运用到工程建设每一环节。所属单位贵州航天建设工程有限公司于2017年退出房地产行业,在基础能力不足的情况下进军工程建设领域,通过业务管控体系的指导,快速搭建企业管理架构、制定管控制度、建立业务流程、吸纳关键岗位人才,仅3年的时间完成平稳过渡,业务能力显著提升,在规避大量转型初期风险的同时实现2020年在共计90名员工的情况下收入过亿、利润过千万的目标。

  自业务管控规则实施以来,航天建设紧密围绕保障业务稳健发展,持续开展规章制度体系优化工作,坚持“高风险长流程,低风险短流程”的原则建立差异化、专业化的业务实施细则,形成具备规范公司治理的前瞻性制度约80余项,涵盖业务经营、监督保障等领域,切实加强了规章制度体系建设。同时,进一步精简制度总量,通过提高制度制定(修订)质量,努力实现精准立规、科学立规。充分发挥管理优势,有针对性地对部分所属单位开展规章制度体系建设精准帮扶,从制度体系的构建、规章制度的撰写以及规章制度印发等方面作定向指导,带动所属各单位规章制度体系的建立健全和持续优化完善。

  三年来,航天建设以持续高压态势加强业务管控规则执行与监督力度,通过发挥领导干部“关键少数”作用,扎实履行规范治院职责,全面贯彻落实业务管控规则,提高业务管理和风险管控能力;通过业务管控规则的宣贯和培训,使全体职工从根本上认识自己的责任和义务,牢固树立风险意识、底线思维,对业务的管理或操作规范入脑入心,严格执行相关的规章制度和管理办法,管理深度的渗透有效提升业务风险防范能力;通过业务管控规则的多次检查和反复整改,航天建设已将依规治企落实到具体措施和行动上,各级领导干部一级抓一级、一级督促一级,认真执行业务管控规则等各项规章制度,真正做到依法、依规、依制度开展工作,在进行问题整改的基础上举一反三并建立长效机制,实现规范业务流程、重塑风险管控体系的目的。

  航天建设当前正处于转型升级的重要阶段,制约企业快速发展的深层次矛盾也越发凸显,要保持企业规模稳步增长就要着力在产业结构优化调整方面下苦功夫、真功夫、实功夫,在转型升级、提质增效、深化改革方面花大力气、啃硬骨头。通过贯彻落实业务管控体系,完成工程建设领域基础夯实和业务流程再造,为实现质变和未来高质量发展奠定坚实基础。2018年~2020年航天建设实现经济规模与发展质量的双跃升,营业收入从146.24亿元增至200.71亿元,累计实现营业收入566.57亿元,年均增长率达到11.14%,高于行业平均增速5.46%(2020年建筑业统计数据未发布,增长率按2018年-2019年统计);利润总额从2.72亿元增至4.77亿元,累计实现利润总额12.12亿元,年均增长率高达20.59%,高于行业平均增速17.19%(2020年建筑业统计数据未发布,增长率按2018年-2019年统计);新签合同额从202.99亿元增至322.12亿元,累计实新签合同额917.57亿元,年均增长率高达16.64%,高于行业平均增速6.4%(2020年建筑业统计数据未发布,增长率按2018年-2019年统计),全面实现经济规模与发展质量同步提升。

  综上,通过业务管控体系设计与实施,航天建设进一步建立健全工程项目标准化管理模式,形成标准性一致性强的刚性管控方式,通过搭建业务管控架构,明确生产建设各环节管控要点,实现全产业链环环相扣、紧密相关,各环节流程化、制度化、责任化的闭环管理模式,全面提升工程建设项目高标准、高质量、高效率的管理能力,有效降低项目管理风险、法律诉讼风险、重大经营决策风险,形成具有航天特色的业务管控规范化引领的标杆。后续,航天建设将进一步加强业务管控体系的研究与优化,结合国家、地方、行业最新政策以及集团公司、企业发展战略保持更新,确保业务管控体系与时俱进、适应发展。

  成果创造人:李治国、杨 帆、宋春影、曹 刚、屈会超、苏 捷、梁鹏志(中国航天建设集团有限公司)

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